Agilitet inom finanssektorn

ICP-FIN

Finans som möjliggörare för flexibla företag

Genom att anamma agila metoder och anpassa de finansiella processerna till agila principer blir finansavdelningen en kraftfull möjliggörare för smidigare verksamhet. Med Agile Finance kan organisationer snabbt anpassa sig och reagera på förändrade marknadskrav, frigöra tillväxtmöjligheter och säkerställa långsiktig framgång.

Beyond Budgeting är en managementfilosofi som utmanar traditionella budgetprocesser. Den förespråkar flexibilitet och anpassningsförmåga i ledningspraxis och erkänner att traditionella tillvägagångssätt kan vara stela, tidskrävande och inte kopplade till verkligheten i en snabbt föränderlig affärsmiljö.

Vår praktiska och djupgående kurs Agility In Finance ger värdefulla insikter i hur finans kan möjliggöra Business Agility. Den ger deltagarna den kunskap som krävs för att effektivt fördela finansiella resurser, utveckla agila ramverk för beslutsfattande och optimera resultatstyrningen i ett agilt sammanhang.

Genom att implementera Beyond Budgeting-konceptet får organisationer den flexibilitet som krävs för att navigera i komplexa och osäkra affärsmiljöer, vilket i slutändan leder till hållbar tillväxt och framgång.

Vad du kommer att lära dig:

  • Hur praxis för finansiell rapportering kan anpassas för att stödja Business Agility genom att implementera rullande prognoser och anta rapporteringscykler som är anpassade till affärscykler
  • Hur man anpassar traditionella finansiella metoder för att stödja Business Agility; implementera alternativa metoder som rullande prognoser, dynamisk budgetering och flexibel resursallokering
  • Hur man övergår från fasta budgetar till budgetmodeller med stegvis finansiering, vilket gör det möjligt för organisationer att fördela resurser mer dynamiskt och reagera effektivt på ändrade prioriteringar och krav
  • Hur man tillämpar agila principer och redovisning genom att anpassa resursfördelningen till ansvar, samarbete, anpassningsförmåga och kundfokus samt upprätthålla etiska standarder för transparens, rättvisa och efterlevnad

Vår kurs är en dynamisk 2-dagars workshop eller tio engagerande 2-timmars online-sessioner, som leder till en Professional Certification i Agility in Finance with Agile People & Beyond Budgeting och ICAgile.

Varför välja denna utbildning?

Om du arbetar med ekonomi och vill att din funktion ska vara drivkraften för Business Agility är det här utbildningen för dig. Lär dig hur du anpassar Beyond Budgeting-konceptet för att få en finansverksamhet med större flexibilitet, förbättrat beslutsfattande och förbättrade resultat under dynamiska marknadsförhållanden.

Våra interaktiva gruppsessioner uppmuntrar till erfarenhetsutbyte, diskussioner och praktiskt lärande via vårt Learning Management System (LMS).

Missa inte chansen att bli en ledande expert inom finansbranschen. Anmäl dig idag och få nya färdigheter, praktiska verktyg och oändliga möjligheter att lyckas!

Målgrupp

Ledare

Ledare på alla nivåer vill veta hur man effektivt fördelar finansiella resurser, utvecklar smidiga ramverk för beslutsfattande och optimerar resultatstyrningen.

Finans

Ekonomichefer på alla nivåer vill driva Business Agility och reagera effektivt på förändrade prioriteringar och krav.

Konsulter

Konsulter som vill fördjupa sin agila förståelse för att bättre kunna stödja kunder i agila omvandlingar.

Agila coacher

Agile-coacher vill lära sig mer om Beyond Budgeting-konceptet för förbättrat beslutsfattande och resursallokering.

Agila människor

Nyfikna personer som söker tillväxt och nya utmaningar och som tror på organisationer som sätter människan i centrum.

Vad skiljer våra kurser och utbildningsprogram åt?

Interaktivt lärande

Vår metod betonar interaktivt grupparbete, vilket gör det möjligt för deltagarna att lära av varandra genom att dela erfarenheter och kunskaper under engagerande gruppdiskussioner.

Yrkescertifikat

Kursen leder till en Professional Certification med Agile People och ICAgile. För att säkerställa högkvalitativa inlärningsupplevelser mot beprövade inlärningsresultat ackrediteras våra kurser av ICAgile, ett ledande globalt ackrediterings- och certifieringsorgan för agila metoder.

Agila människor Campus

Med både online- och den fysiska workshopen får du tillgång till vårt Learning Management System (LMS), där du kan fördjupa dig i teorin och få djupgående kunskaper om ämnet i din egen takt.

Praktiska verktyg och ett nytt nätverk

Under utbildningen får du lära dig nya färdigheter och praktiska verktyg samtidigt som du knyter värdefulla kontakter. Som en del av vårt engagemang för din agila resa anordnar vi regelbundna evenemang för att berika din inlärningsupplevelse ytterligare.

Hitta en kurs i agilitet inom finans

På Agile People erbjuder vi kontinuerligt onlineutbildningar och personliga workshops. Vårt mål är att se till att alla deltagare får de kunskaper och färdigheter de söker, oavsett om de deltar virtuellt eller fysiskt.

Inget evenemang hittades!

Över hela världen levererar våra licensierade, erfarna utbildare våra kurser och program med samma engagemang, och vi är stolta över att ha detta globala fotavtryck. De erbjuder ofta undervisning på modersmålet för lokal förståelse och relevans.

Inget evenemang hittades!
Visa fler

Mer information om kursen

Kursbeskrivning

Workshoparna online och på plats omfattar tio huvudämnen och beskrivs mer detaljerat i vår kursbeskrivning.

Tre perspektiv

Utbildningen omfattar tre perspektiv: individ (du), team (vi i vår grupp) och organisation (vi alla).

Resultat av lärande

ICAgile ackrediterar våra kurser och program, och alla våra kurser har ett detaljerat inlärningsresultat.

Andra kurser

Login To Your Account

(Or Create A New One)

Logga in på ditt konto

(eller skapa en nytt)

Kursbeskrivning

Kursen är uppdelad i tio engagerande sessioner.

Agilitet inom finanssektorn

Session FI1: Introduktion till Agile Finance
Den första sessionen i Agility in Finance-serien, “Introduktion till ICP-FIN”, ger en engagerande resa genom historien om management accounting och budgetering. Deltagarna introduceras till grunderna i finansiell flexibilitet mot bakgrund av VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) och BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, and Incomprehensible) och utforskar de makrotrender som omformar finansområdet. Genom att övergå från linjära till agila planerings- och projektprocesser får eleverna arbeta med verkliga fall för att fördjupa sin förståelse. Genom att kombinera traditionella metoder med moderna agila och lean-metoder utgör kursen en solid grund för ekonomer som vill möta kraven i dagens affärslandskap.

Session FI2: Interna utmaningar
Den andra sessionen i kursen i finansiell flexibilitet fördjupar sig i begreppet budgetering, dess tillhörande utmaningar och behovet av ledningsinnovation utöver traditionell budgetering. Deltagarna granskar kritiskt organisatoriska silos och dysfunktionella beteenden som härrör från stelbenta budgeteringsmetoder. Kursen tar upp McGregors teori X och teori Y för att belysa olika managementmetoder och deras inverkan på budgetering. Dessutom behandlas efterlevnad och regulatoriska perspektiv, särskilt inom bank- och revisionssammanhang, med betoning på balansen mellan extern och intern signalering. Denna session breddar deltagarnas förståelse för budgetering i en komplex och reglerad miljö, vilket främjar en övergång till mer flexibla och anpassningsbara finansiella metoder.

Session FI3: Lösningen – Översikt 
Session tre av kursen i finansiell agilitet fördjupar sig i de komplicerade sambanden mellan affärs-, lednings- och verksamhetsmodeller. Deltagarna utforskar mångfalden av organisationer och deras kapacitet, och förstår betydelsen av processseparation i dessa sammanhang. Sessionen utmanar studenterna att utvärdera modeller för att se om de är ändamålsenliga och ifrågasätta om flexibilitet är fördelaktigt. Begreppet frikoppling introduceras också och eleverna uppmanas att fundera över i vilka situationer denna strategi kan vara till nytta. Denna session förbättrar deltagarnas förmåga att analysera organisationsstrukturer och strategiska beslut i strävan efter finansiell flexibilitet, så att de kan anpassa sin strategi för att bäst passa deras unika organisatoriska sammanhang.

Session FI4: Mål och indikatorer
I den fjärde delen av kursen i finansiell agilitet navigerar deltagarna från vision till konkreta milstolpar i form av mål, delmål och indikatorer. Kursen tar upp olika perspektiv på målsättning och diskuterar en övergång från stela, fasta mål till mer anpassningsbara, relativa mål eller till och med möjligheten att arbeta utan uttryckliga mål. Detta seminarium hjälper deltagarna att förstå balansen mellan strategisk vision och taktiskt genomförande, och främjar en nyanserad förståelse för målsättning i ett flexibelt finansiellt sammanhang. Det utvecklar förmågan att utforma effektiva och flexibla finansiella strategier som ligger i linje med organisationens bredare vision och de dynamiska realiteterna i affärsmiljön.

Session FI5: Strategisk resursallokering
Session fem i kursen i finansiell agilitet utmanar den traditionella konvergensen mellan mål, prognoser och beslut om resursallokering. Genom att lyfta fram potentiella konflikter i fråga om mål och motiv förespråkas en mer nyanserad strategi. Med utgångspunkt i Knut Fahléns “Dynamic Management Strategy” vägleds deltagarna i att skapa adaptiva resursallokeringsstrategier som harmonierar med organisationens interna och externa miljöer. Denna kurs ger deltagarna möjlighet att bättre hantera resurser i ett volatilt affärslandskap, vilket främjar anpassningsförmåga och strategisk inriktning.

Session FI6: Övervakning och prognoser
I den sjätte delen av kursen i finansiell agilitet utforskar vi prognosernas centrala roll i den finansiella styrningen. Studenterna fördjupar sig i metoder som Trailing 12 och Rolling 12, samt kortare trailingperioder som tre månader eller veckor, och belyser deras användbarhet för att fånga upp affärsdynamik. Kursen ger en interaktiv upplevelse där deltagarna kan tillämpa dessa metoder på sina egna data eller öva med tillhandahållna dataset. Detta praktiska seminarium ger deltagarna ovärderliga insikter i den praktiska tillämpningen av dessa prognosmetoder, vilket stärker deras förmåga att identifiera trender och fatta datadrivna finansiella beslut.


Session FI7: Lösningen – några praktiska exempel
I den sjunde sessionen av kursen i finansiell agilitet ges praktiska exempel på effektiv finansiell målstyrning, prognoser och finslipning av de färdigheter som introducerats i tidigare sessioner. Denna session utvidgas också till upphandlingsområdet och introducerar begreppen agil upphandling och agila kontrakt. Den hjälper deltagarna att förstå hur principerna för agilitet kan tillämpas utöver traditionell ekonomisk förvaltning och förbättra upphandlingsprocesser och avtalsöverenskommelser. Det förbättrar deltagarnas förmåga att införliva finansiell agilitet i ett bredare spektrum av affärsverksamheter, vilket möjliggör en mer heltäckande strategi för agil finansiell styrning.

Session FI8: Effekter på ledarskap och kultur
I den åttonde sessionen av kursen i finansiell agilitet breddar deltagarna sin förståelse genom att utforska tillämpningen av Stacy-matrisen och Cynefin-ramverket. Dessa modeller erbjuder värdefulla verktyg för att hantera komplexitet och osäkerhet i affärsmiljön. I sessionen ingår också att undersöka verkliga fall, ge konkreta exempel och betona vikten av etiska, agila metoder. Här får studenterna praktiska verktyg och insikter för att fatta välgrundade finansiella beslut i ett ofta osäkert och komplext affärslandskap.

Session FI9: Förändring av roller och funktioner
Session nio av kursen i finansiell agilitet zoomar in på finansfunktionens specifika förutsättningar och utforskar begreppet modern agil styrning. Denna del av kursen utmanar traditionella kommando- och kontrollstrukturer och förespråkar mer dynamiska, decentraliserade beslutsprocesser som ökar lyhördheten och anpassningsförmågan. Den ger deltagarna en förståelse för hur finansfunktionen kan utvecklas i linje med agila principer, vilket banar väg för en mer innovativ, motståndskraftig och effektiv strategi för finansiell styrning i en ständigt föränderlig affärsmiljö.

Session FI10: Att praktisera flexibilitet i verksamheten
I den tionde och sista delen av kursen i finansiell agilitet går deltagarna igenom de begrepp och strategier som presenterats under kursens gång. Denna session är ett tillfälle att konsolidera förståelsen av finansiell flexibilitet, från att anpassa traditionella budgeterings- och resursfördelningsmetoder till att införa agila upphandlingar och kontrakt. Det stärker principerna för modern och flexibel styrning, utmanar kommando- och kontrollstrukturer och stöder ett mer dynamiskt och lyhört beslutsfattande. Som avslutning på kursen sammanställs lärdomarna från hela kursen, vilket förstärker vikten och tillämpbarheten av finansiell flexibilitet för att navigera i den moderna världens komplexa och volatila affärslandskap.

Anställa talanger

Learning Outcomes - Agility in Finance

Finance With An Agile Mindset

Why Agile Finance 

  • The Motivation for Change
    • Current finance and accounting approaches impact an organization’s ability to adapt and respond to changes.
    • Convey that in today’s complex and uncertain world; predictability is often nonexistent. Traditional finance approaches have proven inadequate in this kind of environment. Include a complexity model such as the Cynefin framework to explain why an iterative and experimental approach that embraces uncertainty is superior to traditional control approaches that assume predictability.
  • Agility in a Nutshell
    • Agile approaches can help us cope with rapidly changing contexts.
    • Introduce the history of the agile movement, how it was designed as a response to complex challenges, how it evolves towards business agility, and why the agile mindset is paramount to achieving agility. Convey the basic paradigms of agility using the principles behind the agile manifesto, as they can apply beyond software development.
  • Financial Reporting in Agile Organizations
    • Accounting practices exist to ensure that reports relied upon by regulators, owners, and investors are free from material misstatement.
    • Reinforce why financial reports must be prepared on a consistent basis according to accepted accounting principles. Agile accounting approaches uphold and reinforce this fiduciary responsibility without limiting innovation.

Adapting Finance To Agile Organizations

  • How Traditional Financial Approaches Challenge Enterprise Agility
    • The use of traditional approaches in complex business environments leads to unwanted consequences and dysfunction.
    • Discuss ways to uncover the challenges traditional financial approaches bring to enterprise agility using ideas such as the six leadership principles and the six management processes.
  • Approaches for Agility in Finance
    • In order to support and enable agility throughout the organization, financial structures and processes must be based on an agile mindset.
    • Introduce select principles and processes (such as Beyond Budgeting). Provide relevant examples, and encourage participants to reflect on how their reality differs.

Changes Of Role And Perception 

  • Primary Changes in Financial Roles
    • To overcome the dysfunction inhibiting enterprises from thriving in a turbulent world, it is necessary to shift the paradigm around how financial activity takes place.
    • Illustrate how, in today’s environment, financial work areas shift more towards predictive data analytics and management decision support. This helps to guide decision-making at the moment rather than enforcing adherence to previous decisions and plans which likely no longer apply.
  • New Competencies and Skills Needed
    • The new role of finance requires both different and additional skills.
    • Articulate capabilities, skills, and knowledge that financial people need to support an agile organization, including financial competence (business understanding), method competence (analytical skills), personal competence (objectivity, integrity, ethics), social competence (communication skills, empower others) and an agile mindset that embraces uncertainty.

Agile Finance And The Business Ecosystem 

  • Dilemmas and Different Perspectives
    • There are many ways financial perspectives can impact, engage and challenge an agile team.
    • Introduce the range of dilemmas, challenges, and perspectives that may be encountered in the business ecosystem when financing an agile project, product, or team.
  • Challenging Silos and Misalignment
    • Isolated, siloed organization structures can achieve local optimization for the individual silos but generally result in sub-optimization and misalignment at the organizational level.
    • Explain the negative impacts of local optimization and the resulting move from efficiency to effectiveness. Provide examples of how an end-to-end, value-focused view of the organization results in better outcomes.
  • Creating Partnerships
    • In today’s business ecosystem, traditional supplier relationships are often not enough. A partnership approach is more conducive to enabling rapid response to change.
    • Introduce ways to create partnerships that are effective in a business ecosystem with agile partners, vendors, and organizations.
  • Building Trust in Financial Contexts
    • Trust is an essential value in agile. However, many approaches to contracts are based on an explicit lack of trust.
    • Explain the importance of reflecting on how trust is given, when, and to whom. Articulate that building trust in the appropriate contexts is key to enabling the full potential of the business ecosystem. Explore how to navigate sensitive financial discussions to maintain relationships of trust.
  • Agile Collaboration Models
    • Agile approaches (e.g., scrum, kanban) do not explicitly provide guidance on dealing with external partners.
    • Explain the value of defining an overall collaboration model and provide examples of what such a model would contain.
  • Distributed Teams
    • The prevalence of distributed agile teams and remote partners continues to rise.
    • Explore some possible configurations of distributed teams and partnerships that may be applicable in organizations today. Analyze the implications of these configurations and the factors that make them most effective.

Budgeting And Cost Management

The Imperative To Change Budgeting And Cost Management

  • Revisiting the Purpose of Budgeting
    • The purpose of budgeting is to direct financial resources in a way that provides the most value for the company (e.g., creating customer delight in a profitable way).
    • Explain that budgeting can be separated into target setting (what we want to happen), forecasting (what we think will happen), and resource allocation (what it takes to make it happen). Discuss potential legal and regulatory constraints to consider before releasing a budget. Explain how traditional budgeting collapses these three purposes into a single function. Introduce approaches, like Beyond Budgeting, which suggest splitting target setting, forecasting, and resource allocation into three separate processes to achieve higher levels of adaptability and agility.
  • Influence of Goals on the System
    • Goals have an important impact on the organization.
    • Show how goals create attention and focus in a company, as well as contrast how areas that do not have targets may be neglected.
  • Influence of Goals on Human Behavior
    • Goals have an important impact on human behavior.
    • Explain how goal setting and frequent follow-up create incentives. People want to “look good” in relation to the figures they report. Ensure that goal setting and follow-up are underpinned by psychological safety to avoid sub-optimization.

Frequency Of The Budgeting Cycle

  • Budgeting and Cost Management for Agility
    • A traditional, centralized budgeting and cost management approach is too slow for today’s business environment. Uncertain conditions necessitate different tools for leading organizations.
    • Show how, when budgets are set yearly and controlled on a regular basis, there is little to no room to adapt to new information. In an agile world, budgets need to be re-negotiated when insights emerge, or surprises occur. Traditional processes assume the stability and thus demotivate change that might occur during the budget cycle. Budgets should be (re-)negotiable frames based on learning rather than goals.
  • Shifting from Fixed Budgets to Incremental Funding Allocations
    • Fixed budgets are established by an annual process and are intended to control costs at an aggregate level. Activity-based budgets allocate funds based on and according to the parameters of specific activities.
    • Illustrate the need to move from big, infrequent, and imprecise budget decisions to frequent, small, and adaptable decisions. Describe the associated need to create three separate processes around target setting, forecasting, and resource allocation.
  • Adopting Continuous Financing
    • Financing approaches need to align with organizations’ product development and service delivery as the organizations adopt continuous delivery.
    • Introduce the key ideas behind continuous delivery (for products or services) and describe how financial processes can evolve to enable, and not inhibit, continuous delivery environments.

Targets, Forecasts, And Resource Allocation 

  • Effective Financial Targeting
    • Targets represent our current idea of a desired position. In a complex world, things can and will change, and targets need to adapt accordingly.
    • Provide examples of how to formulate ambitious and relative financial targets. Describe the supporting process for achieving these.
  • Effective Financial Forecasting 
    • Forecasts represent what we think will happen in our business. They should focus on indicators around desired outcomes.
    • Show why forecasting should be data-informed and not rigid/political. Explain why forecasts should only have enough detail to support decision-making. Explain how business assumptions get translated into experiments and forecasts and that forecasts are experiments based on probabilities.
  • Effective Resource Allocation
    • Financial resource allocation should be dynamic and informed by targets and forecasts.
    • Illustrate how to move towards rational spending decisions by ensuring that resource allocation is responsive to the dynamic nature of forecasts and targets. Provide examples of how spending allocation decisions can be adapted to emergent situations.

Budgeting To Create Customer Value

  • Comparing Funding Approaches: Projects, Products, and Value Streams
    • Rapid technology change is having an impact on the way organizations deliver value. Large traditionally-delivered projects are becoming the exception. Modern organizations must consider different delivery modes that enable the rapid delivery of value to clients.
    • Outline the three main delivery approaches:
      • (1) project,
      • (2) product/value stream and
      • (3) no project.
    • Discuss these approaches using examples or exercises that clearly outline how different modes deliver value. Explain the need to have a harmonic co-existence of non-dynamic and dynamic parts in the company and the common practice of blending delivery approaches.
  • Value Management vs. Cost Management
    • Funding is based on value and outcomes rather than fixed cost or functional area financing.
    • Explain that there will always be a tradeoff requiring a balance between demand and capacity. Articulate the imperative to find value and sustain the business. Consider opportunities to expand value generation rather than always seeking to limit cost. Identify limiting factors that may exist variably, depending on each organization’s capacities.

Budgeting Across The Product Lifecycle

  • Product Lifecycle Considerations
    • Approaches to creating and managing products need to be fit-for-purpose and consider the stage in the lifecycle of the product.
    • Show how early product lifecycle stages are characterized by very high ambiguities and uncertainties in business models, customer needs, and product solutions. Contrast this with late lifecycle phases, which are generally characterized by relatively high certainty in these areas, requiring different approaches and metrics to be applied based on the context.
  • Early Lifecycle Financing for Exploration
    • In early lifecycle products, the emphasis is on incremental and experimental financing. Failure is expected, and learning through failure is a key characteristic in early-stage products. Explain that exploring the business model, understanding the customer job to be done, and understanding how to create customer value are normally the primary foci in early product lifecycle stages.
    • Explain how approaches like lean startup and venture capital via investors (including crowd-sourcing) are appropriate. Focus on finding and exploring a business model that promises to be at least reasonably profitable mid-to-long-term. Explain how routing financial resources to the optimal investment item needs to be very flexible and thus lightweight. Illustrate that short cycles and rapid learning lessen the impact of failure and that appropriate metrics enable fast learning and adaptation.
  • Late Lifecycle Financing for Exploitation
    • In late life cycle products, the emphasis is on efficiency and sustainability of financing.
    • Explain that in later product lifecycle stages, the business model is usually relatively stable, and thus the dynamics of reallocating money from one investment item to another is lower. Show how, at the same time, the product is often handled as a cash cow, and the focus is on optimizing investment over revenue.
    • Explain how this enables tighter financial control with the (lean) idea of continuously optimizing financial performance while keeping customer value as high as possible. Illustrate that experimentation and learning will continue but with a focus on building efficiencies. Show how appropriate metrics help learning and optimization.

Empowering Teams To Manage Finances 

  • Ownership and Product Budget
    • Decision-making should be decentralized, ensuring learnings are shared. Empowered teams should be trusted to manage their own resources.
    • Explain why people need to take ownership and provide techniques that enable the entrepreneurial mindset (such as the Christopher Avery Responsibility process model, Management 3.0 Decision Poker, etc.). Present why leaders need to not micro-manage. Explain and provide examples of processes that support decentralized budget management and decision-making.
  • Trust and Transparency
    • There needs to be a good and healthy balance between centralized functions and decentralized teams. This requires communication structures that enable shared learning and build trust and transparency.
    • Explain the necessity of transparency of financial data and constraints. Explain how social control can be applied in organizations as distinct from central or process control, such as an organization sharing all travel expenses rather than having a travel policy. Describe communication structures that enable team empowerment and distributed decision-making.
  • Moving Funds as Needed
    • Teams should be engaged in the decisions about moving funds in response to needs.
    • Describe structures that allow teams to participate in the distribution of financial resources – optimizing funds at the organizational level. Explain how these structures support team culture, using examples such as reward systems, governance structures, recruitment criteria, etc.

What’s Different About Accounting

Agility And Financial Compliance

  • Accounting with an Agile Mindset
    • An agile mindset can and should, be applied in accounting — as well as other areas of the business.
    • Show how agile principles can be applied to financial operations outside system development, providing example concepts from relevant methodologies (e.g., lean).
  • Agile Processes and Compliance
    • Empirical processes associated with business agility provide opportunities for improvements to internal control and synergy with compliance/audit activities.
    • Explore the synergy between agile approaches and the objectives of compliance organizations. Internal accounting control can be enhanced by the regular inspection/acceptance cycle associated with agile processes.
  • Authority & Regulation
    • Agile practices can be used for various sources of authority in accounting matters.
    • Explore how many financial activities are subject to authoritative pronouncements issued by outside governing bodies. Provide examples for these rules, such as the need to produce an annual budget, capitalization rules for intangible assets (e.g., software), and revenue recognition for work performed under the contract. Illustrate that authoritative pronouncements do not directly address preferred methodology, showing how agile concepts can be compliant.
  • Agile Principles and Accounting Ethics
    • Ethics rules for accountants apply irrespective of the mechanisms used. 
    • Explore the impact of ethics requirements on process development. Explain how an agile approach makes compliance a continuous activity.
  • Moving from Accounting Rules to Accounting Principles
    • The global practice of accounting is moving from specific rules (often regional) to a principles-based approach.
    • Explore the key features of principle-based approaches and how this is influenced by the move to agility.

Agile Accounting Metrics 

  • Cost of Delay
    • The cost of delay is a major factor in the effectiveness of flow-based systems.
    • Explain the cost of delay and the tools to measure and manage it.
  • Cost of Quality and Non-Conformance
    • Low-quality work inevitably has a higher cost in the medium to long term.
    • Explore the financial impact of low-quality work. Illustrate how the cost of quality represents expenses to deliver a product that, at minimum, conforms to requirements and, at best, delights customers. The cost of non-conformance includes expenses associated with rework, defects, etc.
  • Forecasting Future Value
    • Agile processes require honest estimation of the future value that will be received by users/consumers.
    • Explore methods to forecast/calculate future value, such as payback period, discounted cash flow, and internal rate of return.

Accounting For Agile Initiatives

  • CapEx vs. OpEx
    • From an accounting perspective, it is important to know how to correctly categorize work as capital expenditures (CapEx) and operating expenses (OpEx).
    • Understand the allocation of CapEx and OpEx in agile projects. This includes explaining how software, development, and maintenance activities can be accounted for in agile initiatives
  • Capitalizing Development Tools
      • In certain cases, development tools are capitalizable. Know when it is beneficial to capitalize on development tools for an agile project or team. Understand how to capitalize on such development tools.
  • Iterative vs. Flow-based Allocation
    • Allocation considerations for iteration-based projects differ from initiatives using flow-based agile approaches.
    • Compare the impact of iteration-based and flow-based agile methods on the allocation of CapEx and OpEx. Explain how both CapEx and OpEx activities can exist in the same backlog.

Agile Procurement

Overcoming Traditional Procurement Challenges

  • Challenges of Traditional Procurement
    • The classic procurement approach is more than 120 years old, and many of the practices have not changed significantly over time.
    • Present the imperative for new procurement approaches to cope with today’s volatile environment. Mention the specific obstacles to agility presented by traditional Request for Information (RFI) and Request for Proposal (RFP) processes.
  • Agile Approaches to Procurement
    • Different procurement approaches are essential to confront the market challenges of a complex world.
    • Demonstrate that overcoming complexity using agile principles is equally valid in the procurement domain as it is in other domains such as product development.
  • Agile Tools for Procurement
    • New tools are available that are better suited for agile approaches to procurement.
    • Demonstrate tools to co-create the starting “scope” during procurement, responding to customer feedback and changing customer needs (e.g. the LeanAgile Procurement Canvas from Mirko Kleiner).
  • Partnership Ecosystems
    • The most common relationships with internal & external partners often focus on one project’s pre-defined scope instead of evolving with customer needs.
    • Explain that partnerships aligned with value streams have greater business value potential for both parties. Articulate the value of cultivating an ecosystem of multiple partners with which one can collaborate based on their capabilities.

Agile Contracts 

  • New Contract Models
    • A contract for an agile project/product is not the same as a traditional contract.
    • Discuss the imperative of flexible scope, and explain why fixed-price contracts with fixed scopes are not effective in agile environments. Discuss alternative contracting approaches such as time and materials, fixed-price per iteration, incremental, etc. Explain how estimation approaches, prioritization, and practices such as creating a “Definition of Done” may be used as mechanisms to determine contract performance.
  • Mutually Beneficial Contracts
    • While traditional contracts often set the parties at odds from the start (with one striving to get more from a contract than the other), the underlying spirit of agile contracts strives to make both parties benefit equally.
    • Explain how agile contracts can be structured so that both parties have an incentive to succeed. Explain how buyers of agile software development can structure their contracts by features, stories, or sprints to be incremental. Explain how vendors and buyers can co-create and structure agile contracts so that they benefit from a collaborative and mutually beneficial arrangement.
  • Incentives over Penalties
    • It is often more effective to offer incentives for good performance rather than penalties for poor performance.
    • Demonstrate how to ensure that agile contracts carry the spirit of collaboration into the contract. Explain that agile contracts should motivate parties by offering incentives for good performance rather than focusing on penalties for nonperformance. Share some real-world cases and examples of structured contracts which emphasize incentives and collaboration instead of penalties.
  • Key Performance Indicators (KPIs)
    • Just like with any contract, it is critical to define when the terms of an agile contract have been satisfied.
    • Introduce indicators of agile contract performance and how they should use outcome- rather than output-based metrics where possible. Explain examples of agile KPIs such as customer satisfaction, levels of engagement, and feature takeup. Explain contrasting examples of less ideal metrics such as story points, features, or stories-per-iteration.
  • Contract Feedback Mechanisms
    • As projects in complex environments have a low degree of predictability, plans need to adapt during implementation as opposed to being defined upfront.
    • Emphasize that the absorption of new insights and learnings into project execution requires mechanisms for continuous feedback. Provide examples of such mechanisms and how they can be built into an agile contract.
  • Legal Considerations
    • Although agile contracts are more collaborative in nature, critical legal questions must still be included. Discussing them helps gauge compatibility in the earliest stages.
    • Describe the most common legal questions to consider in an agile contract. Show how to co-create a joint agreement based on a shared vision and equal partnership. Hold a sample negotiation to co-create an agile contract. Explore topics such as IP rights, warranty, risk sharing, etc.

Utbildningen omfattar tre perspektiv:

Individuell
Perspektiv

Du

  • Att känna sig själv och veta varför man gör det man gör.
  • Utveckla dig själv och förstå fördomar, tankefällor och hur man undviker att döma.
  • Att kommunicera effektivt med hjälp av storytelling och visualisering är kraftfulla verktyg.
  • Coacha andra att hitta sin perfekta plats i organisationen med hänsyn till deras personlighet, intressen och passioner.

Team
Perspektiv

Vi
I vårt team

  • Hur man ökar tempot från omogna till mogna högpresterande team med hjälp av färdigheter i kommunikation, ledarskap, coachning och konfliktlösning.
  • Hur man får team att växa och utvecklas så att de blir självständiga och får möjlighet att fatta egna beslut, till exempel om deras bidrag till organisationens mål eller löner.

Organisatorisk
Perspektiv

Alla
Av oss

  • Hur man balanserar en agil kultur med en agil struktur och ger tillräckligt stöd för framväxande strategier där alla människor är delaktiga i att fastställa riktningen.
  • Hur man kan arbeta för att förändra beteenden genom att ta bort begränsande strukturer som årliga budgetar kopplade till fasta prestationsmål och individuella bonusar.
  • Skapa förutsättningar för en lärande organisation där det är okej att göra misstag och lära sig av dem, vilket kräver en plattform för psykologisk säkerhet.

Kul att du vill lära dig mer!

Hallå där! Jag heter Ingela och arbetar i kärnteamet på Agile People. Jag skulle gärna ta kontakt med dig och utforska möjliga lösningar.

Du kan skriva ett mejl till mig eller boka ett möte för att diskutera vidare!